Verde come i dollari

Nel mercato dell’auto elettrica emerge una realtà sempre più evidente: la transizione energetica procede soprattutto quando conviene economicamente.

Quando gli incentivi calano o scompaiono, l’entusiasmo dei consumatori si raffredda rapidamente. La sensibilità ambientale forse esiste, ma nella pratica pesa meno del prezzo di acquisto, degli sconti e dei vantaggi fiscali. Non è un caso che ogni volta che emergono con maggiore chiarezza gli interessi industriali e le logiche di lobbying dietro alcune scelte politiche, l’adesione spontanea del pubblico ai diktat verdi si indebolisca. In altre parole, il consumatore medio continua a decidere prima di tutto con il portafoglio.

Questo aspetto è oggi visibile in modo particolarmente chiaro nel mercato cinese. Per la prima volta dal 2014 è stata reintrodotta una tassa sull’acquisto di veicoli elettrici, eliminando un vantaggio fiscale che per oltre un decennio aveva sostenuto la crescita della domanda. Il risultato è stato immediato; l’entusiasmo dei consumatori si è raffreddato e il mercato domestico sta entrando in una fase di aggiustamento, anche perché sono stati ridotti gli incentivi statali legati a rottamazione e permuta. Parallelamente, il comando cinese ha espresso crescente contrarietà alle aggressive guerre di prezzo che negli ultimi anni hanno contraddistinto il settore. Secondo le autorità, la corsa al ribasso comprime eccessivamente la marginalità delle Case e indebolisce l’intero comparto; l’indirizzo strategico punta quindi a una produzione con maggiore valore aggiunto. Di qui il forte aumento delle esportazioni, che nel 2026 ha già raggiunto 6,5 milioni di unità, circa il doppio rispetto a pochi anni prima.

Nel resto del mondo il quadro è altrettanto eterogeneo. Negli Usa le vendite di elettriche e ibride plug-in stanno rallentando dopo il cambiamento di orientamento politico rispetto alle politiche di forte sostegno adottate negli anni precedenti. L’Europa rappresenta la sola area ancora in crescita e le immatricolazioni hanno raggiunto circa 600 mila unità, con un aumento del 21%. A trainare il mercato soprattutto Germania e Francia, con l’Italia che (solo) grazie agli ecobonus registra una crescita particolarmente marcata percentualmente ma numericamente ridotta. 
Nonostante ciò il Continente mostra fragilità sul piano industriale. Tra gennaio 2023 e gennaio 2026 la capacità della filiera delle gigafactory è diminuita dell’8%, scendendo a circa 1 TWh; unica grande regione del mondo a registrare una contrazione. A livello globale la capacità produttiva di batterie è invece aumentata del 27%, superando i 10 TWh. 

Ma sullo sfondo della transizione energetica pesa oggi la guerra in Iran. Il conflitto ha già provocato un forte rialzo dei prezzi del petrolio, con impatto immediato su costi energetici e carburanti. Uno scenario che costringe governi e istituzioni a riconsiderare l’uso delle risorse pubbliche; il margine per incentivi alla mobilità elettrica potrebbe scomparire. 
In altre parole, mentre per la tetragona Ue la transizione continua a essere (auto-distruttivamente?) un obiettivo strategico, la nuova emergenza energetica rischia di riportare al centro una priorità più urgente, quella di garantire sicurezza degli approvvigionamenti e sostenibilità economica delle politiche industriali ed energetiche.

Dealers 4.0

La distribuzione auto attraversa una trasformazione profonda, spinta dalla transizione ecologica, dall’ingresso dei brand asiatici, dal boom dell’usato e dall’integrazione della AI nei processi aziendali.

Tomasi Auto ospita oggi nel suo showroom milanese la prima edizione dell’evento Top Dealers Italia. L'azienda guidata da Franco Tomasi ha puntato sulla distribuzione indipendente multimarca e su un modello di business sempre più integrato tra rete fisica ed e-commerce. Nel 2025 Tomasi Auto ha venduto 19.071 vetture, con un fatturato superiore ai 300 milioni di euro e una crescita del 9%. Il core business dell'impresa resta l’usato, gestito con una rotazione molto rapida, mediamente bastano circa 30 giorni tra l’acquisto e la rimessa in vendita dei veicoli. Un ruolo centrale è svolto dall’innovazione tecnologica, dato che l’azienda sta investendo nell’intelligenza artificiale per migliorare i processi interni e il rapporto con il cliente, con un programma di formazione progressivo che coinvolgerà tutto il personale. L’età media molto giovane dei dipendenti, inferiore ai 30 anni, facilita l’adozione dei nuovi strumenti digitali.

L’usato recente svolge una funzione sociale rilevante, offrendo una mobilità accessibile a molte famiglie a fronte di un mercato del nuovo sempre più costoso. Nel 2025, inoltre, il gruppo ha rottamato mediamente circa 150 auto al mese, per l’80% Euro 4 o inferiori, contribuendo al rinnovamento del parco circolante e alla riduzione delle emissioni.

Non mancano tuttavia alcune criticità del mercato. In particolare, per alcuni nuovi marchi cinesi emergono difficoltà legate alla disponibilità dei ricambi, un fattore che può complicare la gestione dell’usato e che porta talvolta gli accettatori a evitare l’acquisto di determinati modelli destinati alla rivendita. Anche il mercato dell’elettrico usato resta ancora limitato in Italia, con una domanda debole che rende più complessa la rotazione di questi veicoli e fa sì che il 70% delle vetture acquistate sia poi rivenduto all'estero.

Di salite e di discese

Razzi e piume. Accise e iva sui carburanti sono un'entrata strategica per le finanze, ma sui gradienti di prezzo c'è molto da dire.

Ogni volta che il prezzo del petrolio sale, i carburanti alla pompa aumentano quasi in tempo reale, mentre i ribassi sono sempre assai più lenti. Trattandosi del nostro Paese, è lecito nasca il sospetto di speculazioni indebite: se il carburante nei serbatoi è stato prodotto con greggio acquistato settimane prima, perché pagarlo di più oggi?
La risposta sta in un principio poco intuitivo ma centrale dell’economia industriale, il costo di rimpiazzo. Le compagnie non prezzano in base a quanto hanno pagato il greggio ieri, bensì a quanto costerà riacquistarlo domani. Se il Brent sale, il valore economico delle scorte cresce immediatamente, perché sostituirle richiederà più capitale. Vendere a prezzo storico significherebbe esporsi a perdite al prossimo approvvigionamento.

In Europa, inoltre, benzina e gasolio seguono le quotazioni dei prodotti raffinati sul mercato all’ingrosso, che reagiscono agli shock di offerta anche più rapidamente del greggio. Fermate di raffinerie, tensioni geopolitiche o problemi logistici fanno salire subito i prezzi spot e i listini si adeguano quasi in tempo reale. I carburanti influenzano poi ovviamente i prezzi dei beni di consumo soprattutto attraverso costi di trasporto e logistica, anche se nella valutazione complessiva entrano in gioco margini, concorrenza locale e comportamenti opportunistici. 
Il governo non può isolare l’Italia dal mercato globale senza rischiare distorsioni o carenze, ma può agire su trasparenza, controlli antitrust e leva fiscale.

Quindi a noi peones tocca sottostare a questa forca caudina, determinata oggi dalla terza guerra del Golfo. Ma non venitemi a dire che con le Bev saremmo fuori dal guado, perché in Italia l'energia elettrica si produce per il 44% con il gas. 

Tanti saluti, automotive

La decisione di Tesla di archiviare le storiche Model S e Model X non è solo un taglio di gamma, ma un passaggio strategico.

Durante l’ultima conferenza sugli utili, Elon Musk ha parlato di honorable discharge (congedo con onore) per i due modelli che hanno costruito l’immagine premium del marchio, spiegando che il futuro dell’azienda sarà sempre meno legato all’automotive e sempre più centrato su autonomia, intelligenza artificiale e robotica. Le vendite di S e X, scese a circa 50 mila unità complessive nel 2025, pesano ormai marginalmente rispetto ai volumi di Model 3 e Model Y, rendendo economicamente sostenibile la riconversione degli impianti.

Il vero obiettivo è Optimus, il robot umanoide che, nelle intenzioni di Musk, potrebbe diventare un business più grande dell’auto elettrica stessa. Tesla sta investendo in capacità produttiva e infrastrutture AI, inclusi supercomputer e linee dedicate, con l’idea di scalare la produzione di robot per uso industriale e, in prospettiva, domestico. 
In tutta questa furia futuristica, resta però l’incognita geopolitica: tensioni commerciali, dazi e scontri politici negli Stati Uniti potrebbero complicare catene di fornitura e incentivi, rallentando una transizione che Musk considera inevitabile.

Per non parlare della guerra appena innescata, che ha il potenziale di azzeramento di sviluppi velleitari rispetto alle esigenze primarie della popolazione.

Porsche e la new age delle concessionarie

Eurocar, protagonista in Italia nella distribuzione dei brand del Gruppo Volkswagen, si espande integrando i centri Porsche di Firenze, Pescara e Arezzo.

Negli ultimi dieci anni il rapporto tra Case e rete vendita è cambiato radicalmente e dall’idea di disintermediare o ridurre al minimo le concessionarie, puntando su modelli diretti e digitali, si è passati a un consolidamento in grandi gruppi distributivi, capaci di aggregare volumi, capitale e competenze. Strutture con fatturati rilevanti, in grado di sostenere investimenti in elettrificazione, formazione e customer experience, diventano così partner industriali sempre più strategici per gli OEM.

In questo scenario si inserisce l’acquisizione di PWP Srl da parte di Eurocar, realtà controllata al 100% da Porsche Holding e principale distributore italiano dei brand del Gruppo Volkswagen. L’operazione integra Centro Porsche Firenze, Centro Porsche Pescara e Centro Porsche Approved & Service Arezzo, rafforzando il presidio nel segmento premium, in particolare in Toscana. Nel 2025 Eurocar ha consegnato circa 60.000 vetture e totalizzato oltre 630.000 ore produttive in officina; PWP, con più di 60 collaboratori, ha immatricolato 650 auto nuove e 250 usate.

Al di là delle dichiarazioni ufficiali, gruppi di questa dimensione possono incidere direttamente sulle dinamiche produttive, poiché la capacità di assorbire volumi, orientare il mix tra nuovo, usato e Classic e fornire dati previsionali strutturati influenza allocazioni, priorità di prodotto e pianificazione industriale delle Case. 

Nissan is back

La Casa nipponica riorganizza la strategia globale, partendo da un rapporto più pragmatico con Renault e un rilancio identitario.
 

Meno vincoli finanziari, più collaborazione mirata e una gamma che cambia volto a seconda dei mercati. Il nuovo corso di Nissan prende forma da una revisione profonda dell’alleanza con Renault. Nel 2025 i due gruppi hanno definito un framework agreement che allenta l’intreccio azionario e supera la logica dell’integrazione forzata, mantenendo però cooperazioni industriali selettive su piattaforme, produzione e sviluppo. L’obiettivo è chiaro, preservare le economie di scala indispensabili in un’industria sempre più costosa senza i vincoli strategici che in passato avevano rallentato il processo decisionale.

Su questa base industriale si innesta la visione del nuovo ad Ivan Espinosa, che ha sintetizzato il rilancio con il messaggio: “Nissan is back”. Il ritorno, però, non passa da una rivoluzione tecnica isolata, ma dal recupero del DNA storico del marchio come leva di differenziazione. Non retro design sistematico, ma richiami, Easter egg (l'introduzione di codici visivi leggibili da chi conosce la storia Nissan) e continuità stilistica capaci di collegare clienti storici e nuove generazioni.

La strategia si declina in modo diverso a seconda dei mercati. In Europa, Nissan punta con decisione su elettrificazione accessibile e produzione locale. Il ritorno della Micra come EV, la Leaf di terza generazione e l’evoluzione del sistema e-POWER su modelli chiave come Qashqai delineano una gamma pensata per accompagnare la transizione senza shock. Lo stabilimento di Sunderland (UK) resta centrale e potrebbe essere sfruttato anche in ottica di collaborazioni industriali più ampie. 
Negli Stati Uniti un approccio più tradizionale, con Suv, pickup e ibridi. Il nuovo Xterra annunciato sotto i 40.000 dollari e l’ipotesi di un Pathfinder confermano una Nissan che oltreoceano privilegia robustezza e margini rispetto alla corsa al full-electric.

Ne emerge una Nissan a doppia anima, razionale e industriale sui modelli di volume, più emozionale su quelli d’immagine. Con un’alleanza con Renault meno ideologica e più funzionale, il marchio giapponese prova a tornare competitivo in un mercato globale sempre più affollato e polarizzato. 

Automotive refurbishing

Il centro di ricondizionamento della Tomasi Auto è lo strumento per l'evoluzione dell'usato in chiave moderna.

Il gruppo Tomasi chiude il 2025 con 19.071 vetture vendute, crescita del 9% rispetto al 2024, con un fatturato superiore ai 300 milioni di euro. Ciò conferma la solidità di un modello fondato su indipendenza, controllo del prodotto e integrazione tra canali fisici e digitali. 
Il gruppo, fondato nel 1997 da Giancarlo e Franco Tomasi, opera oggi con cinque sedi (Guidizzolo, Milano, Roma, Verona e Parma) e una piattaforma di e-commerce proprietaria, mantenendo oltre 4.000 veicoli in pronta consegna.
Un’offerta che intercetta la forte evoluzione della domanda, dato che dal 2018 i prezzi delle utilitarie B e C sono cresciuti del 34–36%, contro un risicato 8% dei salari. Oggi servono 7,7 stipendi per acquistare un’auto nuova e le proposte sotto i 15.000 euro sono quasi scomparse, spingendo il mercato verso l’usato recente.

E proprio su questo tipo di vetture punta il modello Tomasi, che fonda la sua competitività sul Centro di Ricondizionamento (CDR) di Guidizzolo (MN), struttura unica nel panorama italiano. Il processo parte da una scelta mirata da parte di professionisti dell'acquisto delle auto da introdurre nella catena di ammodernamento, che vengono quindi avviate al processo di riqualificazione tramite oltre 150 controlli, perizia digitale, diagnosi strumentali, interventi meccanici e tecnologici, calibrazione ADAS, carrozzeria e collaudo finale. L’intero processo è gestito tramite sistema MES (gestione e controllo informatico del processo), con tracciamento in tempo reale. In media il CDR certifica circa 700 auto al mese, trasformando l’usato in un prodotto industriale, garantito e trasparente.

Il modello è completato dall’integrazione tra showroom e digitale, con l’e-commerce proprietario che consente di affiancare la consultazione online alla consulenza fisica, fino alla possibilità di concludere l’acquisto interamente a distanza e ricevere l’auto direttamente a casa. Finanziamenti, garanzie accessorie, polizze assicurative e servizi post-vendita gestiti internamente rafforzano la relazione con il cliente lungo l’intero ciclo di vita del veicolo.
I risultati 2025 certificano l’efficacia della strategia, che riflette l’evoluzione del mercato con 38% benzina, 31% ibrido, 26% Diesel; nello specifico ibrido (+12%) ed elettrico (+19%) in crescita e Diesel in calo. 

Numeri e processi raccontano l’idea di base: rendere l’usato accessibile, sicuro e sostenibile per la mobilità odierna senza rinunciare a scala, qualità e redditività.

Audi perde pezzi

La maggioranza di Italdesign passa sotto il controllo di UST, società californiana a capitale indiano specializzata in trasformazione digitale e intelligenza artificiale. 

L’operazione, annunciata ma ancora soggetta alle autorizzazioni regolamentari, lascia a Lamborghini una partecipazione significativa, mentre Audi resterà partner strategico e cliente di lungo periodo. Il valore dell’accordo non è stato reso pubblico. 
Italdesign nasce a Moncalieri nel 1968 per mano di Giorgetto Giugiaro e Aldo Mantovani e si afferma rapidamente come punto di riferimentro del design automobilistico, con la creazione di modelli iconici come Fiat Panda, VW Golf e DeLorean. Il gruppo è entrato nell’orbita Volkswagen nei primi anni 2010.
L’ingresso di UST punta a integrare le competenze storiche di styling, prototipazione e ingegneria con capacità software, sistemi embedded e intelligenza artificiale, con l’obiettivo dichiarato di offrire un servizio che copra ideazione, hardware, software e processi produttivi. Sul versante operativo è previsto il rafforzamento dell’internazionalizzazione sfruttando la presenza globale di UST in oltre 30 Paesi. I vertici di Audi, UST e Italdesign descrivono l’operazione come un nuovo capitolo che unisce tradizione italiana e innovazione digitale.

Se l'accesso a nuovi mercati e commesse legate alla oggi diversa prototipazione dei veicoli, così come la personalizzazione avanzata e la capacità di scalare servizi industriali al di là dell'automotive sono possibili vantaggi dell'operazione, il netto cambiamento culturale e gestionale, le possibili tensioni sul territorio piemontese circa la tutela dell’eredità tecnica e soprattutto dei posti di lavoro e più in generale il tentativo di trasformare un atelier di design in un integratore tecnologico, rischiano di far  perdere il valore al brand.

Nel medio termine è plausibile dunque che Italdesign diventi un player ibrido ancora riconoscibile per la capacità di fare design ma sempre più orientato a fornire sistemi completi hardware e software per Case automobilistiche e industria ad alta tecnologia. La presenza continuativa di Audi/Lamborghini dovrebbe garantire stabilità commerciale, ma è tutto da vedere se UST saprà innescare una crescita.
E resta il fatto che si tratta dell'ennesima azienda basata in Italia che potrebbe disperdersi nella galassia della proprietà indiana, con la perdita non solo dei posti di lavoro in Piemonte, ma il rischio di tradire l'eredità di stile e personalità che l'ha sempre contraddistinta.

Lost & found

La scomparsa del segmento A è la conseguenza di scelte industriali legate a costi e norme UE. Una riedizione delle city car è possibile ?

Il costo crescente della conformità normativa riguardo sicurezza, procedure di omologazione e obiettivi CO₂ ha trasformato quelli che un tempo erano i modelli di ingresso alla gamma in prodotti non più sostenibili per i bilanci delle Case. I costi fissi gravano molto di più su vetture di piccola taglia rispetto a Suv o berline e i margini ristretti non consentono di assorbire gli investimenti necessari.
Le Case hanno risposto quindi ritirando i modelli non profittevoli e riallocando risorse verso segmenti più remunerativi. Allo stesso tempo, senza piattaforme dedicate e volumi elevati è difficile tenere il prezzo delle Bev a livelli popolari. Il risultato è un mercato europeo con poche proposte in ambito citycar, segmento in cui molte attuali offerte sono in realtà quadricicli o microvetture elettriche.

La reazione istituzionale e industriale è però in movimento. Così mentre a Bruxelles si discute la creazione di una nuova categoria per piccole Bev con requisiti normativi meno stringenti (!!??), alleanze industriali recenti puntano a colmare il vuoto. Ne è esempio la recente partnership Ford-Renault sulle piattaforme compatte.
Quanto alla effettiva possibilità di acquisto su larga scala, vale a dire la fascia di prezzo sotto i 15.000 euro, oggi in Europa gran parte di queste offerte è legata a quadricicli o rari modelli ultraeconomici supportati da incentivi. 
I veicoli cinesi economici sul listino domestico esistono, ma la loro importazione su scala europea si scontra con dazi, adeguamenti normativi e costi logistici che ne spostano spesso il prezzo oltre la soglia dei 15K. 

Dunque il segmento A è sparito per una combinazione di regole, costi e priorità industriali, ma soprattutto per la criminalizzazione dei motori a combustione. Oltre al prezzo accessibile, le citycar avevano dalla loro anche un consumo assai basso; le piccole Diesel, in particolare, mostravano percorrenze da motociclo. Oggi un ritorno possibile passa quindi da deroghe politiche o dalla diffusione urbana delle Bev, in prospettiva futura unico ambiente logico e vantaggioso per questi veicoli. 
Ma solo se lo scoglio della rete di ricarica sarà superato. 

Frena ancora la locomotiva tedesca

La fotografia scattata da Destatis, l'Istat tedesco, sul terzo trimestre 2025 conferma che l’automotive teutone attraversa la contrazione occupazionale più marcata dell’ultimo decennio. 

48.700 posti di lavoro in meno in un solo anno, pari a una riduzione del 6,3% rispetto al 2024. Il totale degli addetti nelle imprese con almeno 50 dipendenti scende a 721.400 unità, livello che riporta il comparto ai valori della crisi del 2009. Il dettaglio rivela che la frattura più profonda non riguarda tanto l’assemblaggio delle vetture, quanto l’indotto. La produzione di parti e accessori è infatti il segmento più colpito, con un crollo dell’11,1% su base annua e la perdita di quasi 30 mila posti di lavoro; oltre il 60% dell’intera contrazione del settore. È il segnale più evidente della fragilità delle filiere fornitrici, esposte alla transizione verso l’elettrico, alla riduzione degli ordini e alla crescente pressione concorrenziale asiatica.

La produzione di autovetture e motori registra un arretramento più contenuto ma comunque significativo. Gli occupati sono 446.800, in calo del 3,8%, ergo quasi 18 mila posti evaporati in un anno. Qui la contrazione riflette la minore capacità produttiva utilizzata, i tagli già annunciati da diversi gruppi, in particolare nei modelli elettrici, e il rallentamento della domanda europea. Più marginale, ma in linea con la tendenza negativa, il segmento delle carrozzerie e allestimenti, che cala del 4%, perdendo circa 1.600 posti. 
Complessivamente, la mappa dei tagli evidenzia un fenomeno strutturale, dovuto all’effetto combinato della transizione industriale, della competizione globale e della crescente incertezza sulle strategie politiche europee per l’auto. La Germania resta il cuore produttivo continentale, ma il calo dell’occupazione indica come il sistema stia pagando un prezzo pesante per la fase di adattamento, con un impatto sociale destinato a pesare sui prossimi anni.

Elettrico in caduta

Si concretizza la ritirata dell’industria occidentale "dall’accelerazione BEV": GM e VW annunciano tagli e riorganizzazioni.

Dopo la frenesia iniziale, la più che tiepida risposta del mercato induce le Case a ristrutturazioni e tagli nel settore elettrico. Negli Usa General Motors annuncia che il personale delle Factory ZERO (Hamtramck e Detroit) passerà a un solo turno con la perdita di circa 1.200 posti, mentre gli stabilimenti di batterie Ultium in Ohio e Tennessee subiranno una combinazione di licenziamenti e sospensioni che interesseranno migliaia di lavoratori. L’azienda giustifica la decisione con una caduta della domanda a seguito della cessazione del credito fiscale federale da 7.500 dollari, con scorte rilevanti di veicoli elettrici invenduti e un passivo di circa 1,6 miliardi legato agli investimenti EV.

Sul fronte europeo, Volkswagen sta conducendo una riorganizzazione di vasta portata che comporta decine di migliaia di riduzioni di organico tra marchi e funzioni. Una risposta strutturale a volumi di vendita più bassi, margini compressi sui veicoli a batteria e una concorrenza asiatica sempre più agguerrita.

Queste mosse non segnano la fine dell’elettrico, ma svelano un problema di timing tra capacità industriale e domanda effettiva. Le cause sono chiare e sinergiche; politiche di incentivo incerte che spostano la domanda, offerta che per alcuni segmenti ha superato il mercato, costi ancora significativi delle batterie e pressione sui prezzi esercitata dai concorrenti cinesi. Il risultato pratico è l’emergere di impianti sottoutilizzati, fornitori con ordini ridotti e conseguenze occupazionali importanti nei territori dove si concentrano gli impianti.

Per il breve-medio termine si aprono dunque tre scenari plausibili: aggiustamento strutturale con stabilizzazione della domanda su livelli inferiori; ritorno di misure pubbliche di stimolo per sostenere l’acquisto di BEV; oppure una polarizzazione del mercato in favore dei produttori a più basso costo (vedi il recente statement della von der Leyen) politica che però penalizza pesantemente i gruppi occidentali. 
In ogni caso la lezione è politica e industriale; la transizione energetica richiede coerenza di politiche, tempi d’investimento realistici e modelli di prezzo sostenibili, altrimenti il rischio è una sequenza di aperture e chiusure che eroderà capacità produttiva, competenze e consenso sociale. Qualcuno lo dica alla dirigenza UE.

Ancora guai per VW

Ormai da una decina d'anni il gruppo VAG si trova in una tempesta che non accenna a calmarsi: oggi un nuovo problema di fornitura minaccia i piani produttivi.

Volkswagen si trova ad affrontare una nuova crisi che rischia di trasformare un intoppo di fornitura in un problema sistemico per le sue fabbriche tedesche. Nei giorni scorsi il gruppo ha avvertito i dipendenti che la produzione a Wolfsburg (dove viene assemblata la Golf) potrebbe subire interruzioni a causa di una carenza di semiconduttori. La società ha segnalato che non esiste un fornitore alternativo immediatamente utilizzabile; sostituire i chip richiede test interni e certificazioni che possono durare mesi prima che i nuovi componenti arrivino sulle linee. 

Dietro al problema c’è lo scacchiere geopolitico: la controversia attorno al produttore Nexperia, controllato da interessi cinesi ma con asset strategici nei Paesi Bassi e in Germania, ha portato le autorità olandesi a intervenire e la Cina a imporre restrizioni alle esportazioni da stabilimenti locali, comprimendo l’offerta di chip molto usati dall’automotive. Questa dinamica dimostra come le tensioni USA–Cina sulla tecnologia possano riverberarsi rapidamente nelle catene di fornitura europee.

Le conseguenze pratiche sono concrete. Oltre a Wolfsburg rischiano di essere coinvolti gli stabilimenti di Emden, Hanover e Zwickau se le scorte si esauriranno; per evitare licenziamenti immediati, VW ha aperto colloqui con i sindacati sulla possibilità di ricorrere alla Kurzarbeit (la variante tedesca della cassa integrazione), ma è certo che una sospensione delle linee su scala estesa aggraverebbe la situazione economica di un’azienda che già sopporta la pesante eredità del Dieselgate. Il contenzioso e le multe legate allo scandalo delle emissioni del 2015 hanno impegnato decine di miliardi e ridotto capacità finanziaria e flessibilità strategica del gruppo, indebolendo la sua resilienza di fronte a shock multipli come quello odierno.

La crisi di VW non è quindi solo tecnica ma geopolitica e finanziaria. Un singolo blocco nelle forniture di chip, innescato da tensioni internazionali, mette sotto stress linee produttive pianificate da tempo e costringe la dirigenza a soluzioni tampone, con il rischio che le pause si traducano in perdite operative e ritardi nelle transizioni industriali già programmate.

Il Cavallino elettrico crolla in borsa

Ferrari ha presentato la prima scocca totalmente elettrica durante il Capital Markets Day, ma l’innovazione non ha convinto i mercati e il titolo è precipitato in Borsa.

L’annuncio obbliga il marchio di Maranello a misurare prestigio e necessità industriali, il punto però è che nel comparto delle supercar attori di rilievo come Rimac e Bugatti hanno espresso scetticismo verso le Bev. La domanda per hypercar totalmente elettriche appare limitata e i clienti continuano a privilegiare il feeling dei motori termici o al massimo soluzioni ibride. Questo crea una frattura tra la strategia e il mercato reale, aumentando il rischio commerciale per un brand basato sull’esclusività; di qui il flop di borsa, tra timori sui target di elettrificazione e del possibile impatto sui margini.

A pesare è anche la rete di relazioni finanziarie: il legame con la galassia Exor/Stellantis e la percezione delle difficoltà di quest’ultima indeboliscono la fiducia degli investitori sulla capacità di Ferrari di sostenere investimenti ingenti e rischiosi. Se la scocca elettrica non dovesse tradursi in volumi o margini adeguati, il sell-off potrebbe intensificarsi.

Infine la variabile politica: il cancelliere tedesco Friedrich Merz ha dichiarato che farà quanto possibile per impedire lo stop alla vendita di nuove auto a combustione previsto per il 2035, rimettendo in discussione il ritmo normativo della transizione. Per i costruttori di lusso questo significa pianificare in un quadro regolatorio incerto. 
La prima scocca elettrica Ferrari è quindi una mossa audace ma carica di rischi, necessaria per non restare indietro, ma capace di esporre Ferrari a un bivio strategico in cui errori di posizionamento o tempismo potrebbero tradursi in perdite operative e in una perdita di fiducia degli azionisti. Quegli stessi azionisti che potrebbero chiedere cambi strategici. 

JLR riparte

Il gruppo indobritannico riparte dopo lo stop di oltre sei settimane causato dall'attacco hacker di settembre.

Jaguar Land Rover avvia la riapertura graduale degli stabilimenti britannici, oggi ripartono l’impianto motori di Wolverhampton e il centro batterie di Birmingham; saranno seguiti da quelli delle operazioni di stampaggio a Castle Bromwich, Halewood e Solihull. La produzione veicoli seguirà a breve con le linee di Nitra (in Slovacchia) e Solihull. L’azienda definisce la ripresa controllata e a fasi per garantire la sicurezza dei sistemi e la continuità della filiera.

L’arresto produttivo ha origine nell'attacco informatico del 1 settembre che ha costretto JLR a spegnere i sistemi IT, bloccando produzioni, ordini e registrazioni e causando cali significativi di volumi nel trimestre. Le stime preliminari indicano impatti molto pesanti sui ricavi e sulla capacità operativa; il fermo ha amplificato la già debole dinamica di vendita del marchio. Sulle responsabilità, un collettivo che si definisce Scattered Lapsus$ Hunters ha rivendicato l’operazione e sono emerse indicazioni che la violazione abbia sfruttato una nota vulnerabilità in SAP NetWeaver. Polizia, NCSC (la sicurezza informatica brit) e specialisti forensi stanno verificando l’effettiva portata del furto di dati e l’eventuale richiesta di riscatto; l’attribuzione formale è però ancora oggetto d’inchiesta.

Per sostenere la filiera, il governo britannico ha garantito un prestito da 1,5 miliardi di sterline destinato a sbloccare credito per l'azienda e i suoi fornitori; JLR ha inoltre lanciato schemi di pagamento anticipato per alleviare la pressione sulla liquidità dei partner. 
Gli esperti restano però cauti, perché pur se nel breve periodo la riapertura limiterà ulteriori danni, il recupero delle vendite dipenderà dalla rapidità del ripristino IT, dalla disponibilità di componenti e soprattutto dalla fiducia di dealer e clienti. Senza una normalizzazione rapida il danno ai volumi e ai margini potrebbe protrarre la crisi commerciale del marchio e rallentare i piani di elettrificazione. Il vero banco di prova sarà la capacità di tradurre questo avvio in vendite concrete e stabilità finanziaria per l’intera filiera.

La décadence

Diventare francese non ha arrestato il declino dell'ex gruppo Fiat. Dopo la vendita di Iveco ora Stellantis pensa di cedere altri brand per fare cassa.

Stellantis torna al centro delle speculazioni sul futuro dei suoi gioielli italiani, Alfa Romeo e Maserati. A primavera il gruppo ha incaricato McKinsey di valutare scenari strategici per i due marchi, scelta letta come risposta alle nuove tensioni tariffarie e alla necessità di snellire un portafoglio ormai troppo ampio. La consultazione ha riacceso voci su una possibile cessione soprattutto di Maserati, ma il gruppo ha ufficialmente smentito che il marchio sia in vendita.
 

I numeri spiegano però perché il dossier sia sul tavolo: Maserati ha ridotto i piani di prodotto (la cancellazione della MC20 elettrica è uno degli esempi) e ha sofferto un marcato calo di vendite che ha aggravato la sua posizione finanziaria, rendendo sempre più plausibile l’idea di una cessione. Tra i potenziali interessati tornano nomi di costruttori cinesi; spicca Chery, ma anche altri gruppi, pronti a comprare brand europei per accelerare il salto verso il segmento premium. Pur se in forma meno documentata, ci sono anche rumors dell'interesse di fondi sovrani del Golfo, che potrebbero vedere valore nel made in Italy e nelle reti commerciali globali.

Dal canto suo Alfa è in ripresa nel 2025, nel Q1 ha mostrato un incremento del 29%, +20% sul 2024, con buone vendite in Europa e Medio Oriente soprattutto grazie alla Junior. Ma i problemi restano il mercato USA in forte calo e la gamma di modelli storici (Giulia, Stelvio, Tonale) troppo vecchia, mentre gli arresti di produzione in Italia hanno penalizzato l’offerta. In definitiva, l'outlook può essere positivo solo se arrivano nuovi modelli, ma sappiamo che oggi Stellantis non ha fondi sufficienti per tale necessità.
La cessione di Alfa potrebbe essere quindi un modo di far cassa offrendo un pacchetto che comprenda l'intero pool prestazionale del gruppo, maggiormente appetibile perché capace di spaziare su più segmenti.

Qualsiasi operazione richiederebbe però garanzie su stabilimenti, impegni occupazionali e il via libera delle autorità, oltre a superare la naturale diffidenza politica e sindacale. La mappa delle opzioni resta quindi aperta tra valutazioni strategiche reali e rumor di mercato. Stellantis continua a negare vendite annunciate, ma la combinazione di debolezza commerciale e pressione sui margini rende la possibilità di cessione un tema che rimarrà sul tavolo nei prossimi mesi.

La visione di Tata

La capacità di Tata Motors di interpretare le dinamiche di mercato emerge con forza sia nella gestione del marchio Jaguar Land Rover sia nell’operazione di acquisizione di Iveco.

La nomina lampo di PB Balaji alla guida di Jaguar Land Rover, avvenuta a soli quattro giorni dall’uscita di Adrian Mardell, testimonia di un consiglio di amministrazione pronto a intervenire senza esitazioni per tutelare la gallina dalle uova d'oro britannica, quella che sinora ha apportato fino a due terzi dei ricavi dell'intero gruppo. 
Balaji, già a capo delle finanze dal 2017, ha dimostrato di saper raddrizzare situazioni complesse e generare crescita del titolo in Borsa, segno di un solido orientamento ai risultati e di un’acuta lettura delle esigenze finanziarie e operative della casa madre.

Sul fronte prodotto, però, la strategia elettrica di Jaguar mostra le insidie di una transizione troppo rapida. La concept Type 00 e il rinvio dei modelli di produzione, inclusa la Range Rover Electric, evidenziano il rischio di sovradimensionare l’offerta EV di alta gamma senza averne verificato in anticipo la domanda. Ma proprio qui entra in gioco l’acquisizione di Iveco: con l’integrazione dei suoi segmenti camion, autobus e powertrain (per 3,8 miliardi di euro), Tata non solo rafforza la propria presenza nel trasporto pesante, ma si dota di competenze e capacità industriali fondamentali per sviluppare piattaforme elettriche su scala più ampia e articolata.

L’esperienza di Iveco nel settore dei veicoli commerciali, unita alle risorse finanziarie e alla visione di lungo periodo di Tata, può accelerare la realizzazione di soluzioni EV per flotte professionali, mercato con potenziale di crescita più stabile e prevedibile rispetto al lusso estremo del segmento Jaguar. In questo modo Tata mostra da un lato di saper intervenire con decisione in contesti critici (la sostituzione rapida del vertice di JLR), dall’altro, di orchestrare acquisizioni mirate per colmare gap tecnologici e di mercato.

In un panorama globale in rapida evoluzione, questa combinazione di agilità decisionale e investimento mirato diventa l’elemento distintivo della nuova politica di Tata.