Italia-Francia 1 a 1

Nel futuro Stellantis due famiglie di motori e un gruppo che deve scegliere come ri-costruire la propria identità tecnica. Un confronto che rivela più di una questione puramente meccanica.

Il nuovo tre cilindri 1.2 Turbo 100 di Peugeot è arrivato con un compito preciso, chiudere il capitolo PureTech e riaprire quello della fiducia. Catena al posto della cinghia, 70% dei componenti rinnovati, turbina a geometria variabile (tecnologia usuale nei Diesel, ma costosa nei benzina per le temperature molto più alte) e 30.000 ore al banco dichiarate prima del lancio. I numeri parlano di 101 CV e 205 Nm già a 1.750 giri, su una cilindrata di 1.199 cm³. Tecnicamente un motore serio. Industrialmente una correzione in corsa. 
Dall'altra parte del gruppo la famiglia dei FireFly, la GSE, racconta una storia diversa. Nata in orbita Fiat con una logica modulare e globale fin dalla progettazione, copre uno spettro che va dal 1.0 tre cilindri aspirato da 70 CV fino al 1.3 quattro cilindri turbo da 180 CV prodotto in Brasile, passando per il 1.5 ibrido della Tonale e il PHEV da 270 CV complessivi. Non una famiglia di motori aggiustata, ma una piattaforma pensata per scalare.
Un confronto impietoso sul piano del processo. Il Turbo 100 porta con sé tutta l'urgenza del recupero reputazionale PSA: time to market compresso al massimo, narrativa blindata da chilometri e ore al banco, messaggio politico incarnato dalla catena di distribuzione. Il FireFly, invece, è il prodotto di una visione industriale costruita nel tempo, con una base produttiva già consolidata a Betim e un'architettura ibridizzabile per gradi.

Il futuro concreto, però, non è tanto una scelta quanto una coesistenza. Il Turbo 100 servirà la galassia PSA (Peugeot, Citroën, DS, Opel) prevalentemente in Europa, dove il danno d'immagine del PureTech è stato più profondo. Il FireFly, nel medio termine, è invece il candidato più solido per allargare la presenza Stellantis fuori dai confini europei, dove i motori a combustione rimarranno centrali ancora a lungo, e per ibridizzarsi progressivamente verso segmenti più alti. La governance tecnica del gruppo è ancora un nodo aperto, spesso risolto per equilibri interni tra brand più che per logica di prodotto pura.

Resta un rischio concreto: Stellantis non può permettersi un secondo caso PureTech. Se il Turbo 100 mostrasse cedimenti entro i primi 50.000 km, il danno sarebbe amplificato proprio perché era il motore della seconda chance. La pressione commerciale e quella ingegneristica qui tirano in direzioni opposte e la storia recente del gruppo insegna che quando vince la prima, ne fa le spese la seconda.

Nel frattempo, il contesto regolatorio europeo non dà certezze. Le ICE non stanno morendo ma cambiando ruolo, mentre fuori dall'Europa resteranno protagoniste per decenni. Nel Vecchio Continente sopravvivranno perché il quadro normativo, tra crisi energetiche, ritorni del carbone e instabilità geopolitica, è molto meno lineare di quanto i proclami sulla transizione facessero immaginare. 
Turbo 100 e FireFly quindi non sono rivali, ma strumenti diversi per mercati diversi, dentro un gruppo che deve ancora decidere come unificare la propria identità tecnica. La vera scommessa di Stellantis non è quale motore scegliere. È se riuscirà a costruire una cultura industriale comune prima che il mercato presenti il conto. 

La guerra e il clima: il lusso verde di chi non sente le bombe

Dove finiscono tutte le preoccupazioni sul clima della UE se la guerra che ci circonda prosegue e forse addirittura si allarga? Essere green oggi è un lusso che sempre meno ci si può permettere.

Il clima come mantra, come oggetto di devozione religiosa. Quando sei disposto a distruggere industrie, a relegare intere fasce sociali alla disoccupazione, a ergerti a paladino di una battaglia che combatti solo tu (con il tuo 7% della popolazione mondiale) mentre il resto del pianeta bada a interessi assai più concreti, hai fatto di un concetto che dovrebbe essere basato sulla scienza un credo. 
La guerra, però, che incombe ormai sul Vecchio Continente da ogni parte, distrugge e trita senza pietà vincoli e credenze, forte della sua intrinseca brutalità. I carri armati hanno il catalizzatore? Che tipo di inquinanti emettono le bombe che esplodono sul territorio? È previsto il riciclo dei rottami di guerra? Quanto consumano i mezzi militari, e soprattutto quanto costano? Ogni missile sparato vale intorno al milione di euro, e gli analisti considerano "economici" i droni, che viaggiano intorno ai 50.000.

La guerra è sostenibile? No, certo. Consuma in un attimo risorse spaventose e chiede sempre di più. Ma sarebbe disonesto negare che sia inutile: se anche non risolve problemi e contese (ne sono prova le situazioni ucraina e medio-orientale) è invece vitale per alcuni attori dell'economia, capaci di guadagnare quello che in tempo di pace sarebbe fantascienza. 
E qui arriviamo al nocciolo della questione. La UE è in crisi energetica e non da oggi: non essendo produttrice sufficiente di risorse, vive da decenni una dipendenza strutturale. Dal dopoguerra si è passati dai combustibili fossili al nucleare, almeno nei Paesi dove un'opposizione ideologica non ha fatto scuola, ma siamo comunque lontani dall'indipendenza continentale. 

E per ciò che riguarda i trasporti, siamo al palo. La Cina, evocata ossessivamente come modello di transizione elettrica, ha l'8,2% di Bev circolanti sul totale del suo parco. Il che significa che quasi il 92% dei veicoli di quel Paese, 359 milioni a giugno 2025, è ancora a combustione interna. Anche nello Stato asiatico, dunque, la transizione è un processo lento, figlio dei tempi tecnici di rinnovo del parco, non di proclami.

Allora vale la pena chiederselo: ha senso che la UE, in un continente sotto pressione militare, in crisi energetica, con un'industria automobilistica in affanno, continui a imporre scadenze e divieti in un mercato globale che segue regole completamente diverse? Il mondo reale dell'automotive non si ferma alle date fissate a Bruxelles. E l'ideologia, quando incontra la realtà dei numeri, perde sempre.

Sfida al vertice

Great Wall Motor punta al segmento supercar con un motore termico da 1.184 cavalli. Pechino ha capito, per le supercar l'elettrico non basta.

Al Beijing Auto Show 2026, Great Wall Motor, costruttore noto soprattutto per SUV e pick-up, ha annunciato qualcosa di inatteso, una supercar con motore V8 biturbo da 4,0 litri, sviluppata per competere direttamente con Ferrari. Il progetto si chiama GWM GF (Great Faith, grande fede), la presentazione pubblica è prevista per il 2027 e la potenza combinata della versione stradale potrebbe sfiorare i 1.184 cavalli. 
Non è un annuncio qualunque, ma una dichiarazione d'intenti che racconta molto più di una singola automobile.
Per guidare lo sviluppo della piattaforma, GWM ha ingaggiato infatti Adam Thomson, ex capo ingegnere del programma McLaren GT. Scelta che segnala ambizioni concrete, non esercizi di stile. Thomson ha dichiarato che il suo ruolo si è già esteso oltre la supercar, coprendo l'intera gamma di prodotti del gruppo. Il presidente Wei Jianjun è stato diretto: "Il progetto ha come riferimento Ferrari". Cinque anni di sviluppo alle spalle, un budget da grande industria, competenze europee importate.

C'è però un paradosso al cuore di questo progetto. Lo stesso presidente Wei ha ammesso che "Questa strategia V8 non è allineata con le tendenze attuali in Cina". Il Paese che domina la (pretesa) transizione elettrica globale, che produce la maggior parte delle auto a batteria del pianeta, sceglie deliberatamente il motore termico per il suo progetto di punta nel segmento lusso-prestazionale. 
Il motivo è strategico, GWM guarda ai mercati globali, non a quello domestico. La responsabile tecnica Nicole Wu ha citato esplicitamente il feedback ricevuto dall'Australia, dove GWM vende auto dal 2009, sostenendo che a Oz vale ancora il detto" No replacement for displacement". 
Un messaggio valido anche in Europa e, potenzialmente, negli Usa. 
La Cina ha mostrato di saper costruire Bev veloci (la Yangwang U9 Xtreme ha stabilito il record di velocità per auto di produzione, superando i 495 km/h), ma nel segmento di supercar e ipercar destinate ai collezionisti e agli appassionati veri l'elettrico fatica a costruire desiderio e identità di marca. Ferrari, Lamborghini, Porsche, il loro fascino passa ancora attraverso il suono, la meccanica, il rito del motore che sale di giri. GWM sembra averlo compreso e ha scelto di giocare su quel terreno. 

E il piano va oltre la strada. La piattaforma GF darà origine anche alla prima GT3 mai costruita da un'azienda cinese, con una potenza di circa 600 cavalli, in linea con i regolamenti di categoria. L'obiettivo è competere contro Porsche 911 GT3 R, Ferrari 296 GT3 Evo e Toyota GR GT3 nelle serie endurance internazionali. Se il programma andasse in porto, GWM diventerebbe il primo costruttore cinese a competere credibilmente sia nel mercato delle supercar sia nel motorsport globale. 
Restano però le incognite. GWM non ha mai prodotto una vettura ad alte prestazioni. Il mercato interno delle supercar da oltre un milione di yuan è marginale. E omologare un V8 ibrido secondo le normative europee sulle emissioni sarà una sfida tecnica non banale. Ma il solo fatto che un'azienda cinese stia assumendo ex ingegneri McLaren, sviluppando motori termici d'alta gamma e puntando al GT3, racconta una storia nuova sull'industria automobilistica di Pechino, che evolve dal concetto di volumi ed elettrico verso cultura motoristica, halo product, identità di marca globale.

Remake in salsa Bev

Ennesima operazione nostalgia, questa di Citroën, che con la nuova 2CV vorrebbe sfruttare la recente categoria M1E. Ma le cose sono molto cambiate dal dopoguerra.

Il meccanismo è sempre lo stesso, riattivare immaginari già validati invece di crearne di nuovi. Non è mancanza di idee quanto scelta industriale; in un contesto più costoso e regolato, inventare da zero è diventato l’azzardo, mentre il passato è la garanzia.
Così Citroën prova a rimettere in circolo un’idea che oggi l’Europa ha quasi smarrito, l’auto come strumento di accesso e non come bene di esclusione. La nuova city car elettrica, il cui prezzo dovrebbe collocarsi attorno a  15.000 €, non vuole imitare la 2CV nella forma, ma nella funzione. Nel dopoguerra la deux chevaux serviva a riportare mobilità dove c’era povertà materiale; oggi il compito sarebbe analogo, ma con un bersaglio diverso, non più il contadino con le scarpe infangate, ma il lavoratore urbano che non trova più auto nuove alla sua portata.

C’è però un dettaglio che cambia molto la lettura, soprattutto in Italia: 15.000 euro non sono così pochi. Se il listino di partenza resta davvero su queste cifre, l’operazione rischia di essere più un esercizio industriale che una vera democratizzazione. In un Paese dove il reddito medio non consente grandi slanci e dove l’auto resta spesso una necessità, non un vezzo, quella soglia non rappresenta affatto il ritorno dell’auto popolare. È piuttosto il prezzo di ingresso di una piccola elettrica accessibile solo nella retorica comparata del mercato attuale. Per ottenere l'obiettivo il costo dovrebbe scendere di un terzo, a 10.000 €
Una sorta di endorsement alla nuova categoria M1E introdotta dalla UE, quindi, che con la sua lunghezza massima di 4,2 metri, nasce formalmente per favorire auto urbane compatte e produzione continentale. Ma il punto vero è un altro. L’Europa non sta soltanto provando a correggere l’errore del 2035, piuttosto cercando di costruire un recinto normativo dentro cui orientare anche la mobilità elettrica. Super-crediti, incentivi fiscali, parcheggi agevolati o penalizzazioni dimensionali non sono dettagli tecnici, sono leve di ingegneria sociale e industriale.

Citroën, in questo contesto, diventa il caso perfetto. Vuole rifare un’auto per chi è stato espulso dal mercato, ma deve farlo dentro un sistema che continua a complicare anche ciò che dovrebbe semplificare. La 2CV era leggerezza meccanica; la nuova generazione rischia di essere leggerezza solo nominale. 

Inversione di rotta

Un ritorno alla concentrazione, quello paventato da Filosa: distribuire le risorse disponibili su quattro brand principali per non diluire il potenziale di crescita.

Non è ancora un piano industriale formalizzato, ma il segnale è troppo preciso per essere casuale. Nelle ultime uscite pubbliche, l’ad Stellantis Antonio Filosa ha lasciato filtrare una revisione profonda dell’architettura del gruppo, non più una costellazione di 14 marchi trattati in modo sostanzialmente paritetico, ma un sistema gerarchico costruito attorno a quattro pilastri, Jeep, Ram, Peugeot e Fiat. 
Il punto non è tanto la riduzione del perimetro, almeno nel breve, quanto la riallocazione del capitale. I quattro marchi diventano centri di sviluppo, generatori di piattaforme, tecnologie e identità prodotto. Gli altri, da Alfa Romeo a Opel, passando per DS, restano ma si muovono a valle con meno autonomia industriale, più dipendenza da architetture condivise e ruolo più regionale.

In filigrana emerge un’impostazione che richiama quella di Sergio Marchionne. Anche allora la risposta alla frammentazione fu la concentrazione, con pochi marchi globali, piattaforme ridotte, capitale indirizzato dove il ritorno era misurabile. La differenza sta però nel contesto. Marchionne operava in una fase di espansione e rilancio, costruendo scala attorno a brand come Jeep. Filosa invece interviene dopo la stagione della proliferazione; non deve creare massa critica, ma redistribuirla. 
Una correzione che nasce dalla contraddizione mai risolta della fusione FCA-PSA, la scala promessa contro la dispersione reale. Tenere in vita molti marchi ha senso solo se ciascuno ha la propria massa critica o un posizionamento distintivo sostenuto da investimenti adeguati. In caso contrario, il rischio è duplicare costi e diluire identità. Ciò cui è esposta Stellantis attualmente, insomma.

Filosa sembra voler riportare ordine proprio qui. Meno dispersione, più concentrazione. Niente taglii, ma una selezione implicita, chi guida innova, chi segue interpreta. Il vero banco di prova sarà l’Investor Day del 21 maggio. Lì si capirà se questa architettura è una fase transitoria o davvero il nuovo assetto strutturale del gruppo.

La via più facile

Stante l'ancora di-venire delle Bev, alle ibride high tech cinesi di ultima generazione si contrappone l'RCCI, progetto americano bi-fuel ad alto rendimento.

Posto che il contenuto energetico dei combustibili è irraggiungibile da qualunque sistema elettrico puro, al di là di spinte lobbistiche e politiche la ricerca di una soluzione semplice per estrarre il massimo di energia dai carburanti (evitando così la complessità dell'ibrido) va avanti. E' il caso dell'RCCI, Reactivity Controlled Compression Ignition, progetto realizzato dalla University of Wisconsin-Madison che impiega contemporaneamente due combustibili, benzina e gasolio, con risultati eccellenti: combustione più controllata, temperature più basse, NOx e particolato drasticamente ridotti, efficienze che nei test arrivano a sfiorare il 56%. 
Ma soprattutto un messaggio potente, ottenere il massimo dal motore termico senza passare dall’elettrificazione. 
Un contraltare dei sistemi ibridi cinesi di di ultima generazione, insomma, che sulla carta è quasi perfetto; in un’industria ossessionata da costi e supply chain, sembra proprio la scorciatoia ideale. Ma non è tutt'oro quel che luccica.

Già, perché quei numeri sono stati ottenuti in un contesto molto preciso: banco prova, condizioni stabili, calibrazione fine. L’RCCI funziona benissimo quando il motore lavora in una finestra ristretta di condizioni. Fuori da lì però (transitori, carichi variabili, avviamenti, basse temperature), il controllo della combustione diventa un problema non banale. E ogni soluzione aggiunge complessità, sensori, strategie, mappature. La semplicità iniziale si sposta, quasi invisibile, dentro il software.

Dall’altra parte ci sono i sistemi ibridi cinesi, come BYD DM-i hybrid system o Geely NordThor EM-i. Meno eleganti, almeno in apparenza. Più pesanti. Più complessi. Un motore termico che non cerca di essere perfetto, ma abbastanza efficiente, mentre tutto il resto del lavoro lo fa l’elettrico. Qui la filosofia è opposta, non spingere il limite della combustione, ma aggirarlo.
Un risultato meno spettacolare sul piano teorico, 43%, 46%, numeri lontani dal 56% dell’RCCI, ma tremendamente solido nella realtà. Perché quei valori non sono picchi ottenuti in condizioni ideali ma ripetibili, industrializzati e soprattutto venduti. Funzionano nel caos quotidiano, non nella linearità di un ciclo di prova. 

È una frattura che va oltre la tecnica: da una parte una tecnologia che prova a salvare il motore termico portandolo al suo limite fisico, dall’altra un sistema che accetta quel limite e gli costruisce attorno una soluzione più ampia. L’RCCI è ingegneria che cerca la perfezione, l’ibrido cinese ingegneria che cerca il compromesso.
E, come sempre, il compromesso ha maggiori chances.

Fine dei giochi

Il capitolo VW di Bugatti si chiude con la cessione delle quote Porsche in Bugatti Rimac e Rimac Group a un consorzio guidato da HOF Capital. 

Il gruppo sceglie dunque di rifocalizzarsi sul core business e il baricentro decisionale del marchio d'élite si sposta così verso Mate Rimac, con meno logica da conglomerato, più autonomia e velocità esecutiva. Ma per capire cosa cambia davvero bisogna però guardare la traiettoria. Bugatti rinasce negli anni ’90 con Romano Artioli a Campogalliano; la EB110 è un manifesto tecnico, ma il progetto crolla finanziariamente. Nel 1998 arriva Volkswagen Group (VAG), che trasforma il marchio in icona ingegneristica con Veyron e Chiron. Sviluppo costosissimo, volumi irrilevanti, valore d’immagine enorme. Dal 2021 parte la cessione progressiva e nasce la joint venture con Rimac, ove Porsche entra come socio industriale; oggi l'uscita con la cessione a HOF, completando il passaggio da brand di gruppo a piattaforma indipendente.

Il prodotto aveva già anticipato il cambio, la Tourbillon archivia il W16 e introduce un V16 aspirato ibridizzato da 1.800 CV, mentre il brand spinge su ultra-personalizzazione e lifestyle. In questo quadro HOF è il vero elemento di discontinuità. Fondata e guidata da Victor Koch, è una venture capital indipendente con base a New York, costruita per accompagnare aziende tecnologiche dalla fase iniziale fino alla quotazione in borsa. Non è capitale passivo, ma punta a moltiplicare valore attivando network globale, partnership e accesso a clienti.

In definitiva Bugatti esce dalla protezione di un grande gruppo industriale ed entra in una logica da piattaforma tecnologico-finanziaria del lusso estremo. Meno volumi, più rarità. Meno integrazione, più identità. E soprattutto, una regia molto più concentrata.